Une équipe peut systématiquement améliorer sa performance

Un secteur croissant de recherche nommé "The Science of Team Success" tend à montrer que les groupes peuvent constamment améliorer leurs performances.

"Houston, we've had a problem," est la fameuse phrase annonçant la crise majeure à bord d'Apollo 13. A mi chemin de sa mission vers la lune, un des réservoirs d'oxygène explosa. Un groupe d'ingénieurs de la NASA fut assemblé. Leur mission : inventer un moyen pour que l'équipage survive et ramène leur vaisseau endommagé sur terre. Les ingénieurs réussirent leur mission, transformant un désastre annoncé en une légende sur l'efficacité du travail en équipe.

Bien que chacun s'accorde sur l'importance des groupes de travail, il est remarquable de constater que notre société se focalise sur l'individu. L'enseignement à l'école pousse chaque individu. Nous embauchons, formons, et récompensons les employés en tant d'individus. Et lorsque des équipes sont constituées, bien peu de cas et d'énergie sont consacrés à leur composition, entraînement, développement pour rendre effectif et efficace leur leadership.

La science suggère une autre voix bien plus efficace.

La première question à se poser est : faut-il une équipe pour résoudre ce problème ? Car il ne faut pas non plus se forcer à vouloir tout résoudre en équipe, certaines missions pouvant être remplies par un individu seul plus rapidement et efficacement.

La deuxième question est : quel type d'équipe me faut-il ? Certaines équipes, comme des commerciaux agissant sur des régions différentes, peuvent fonctionner de manière séparées pendant de longues périodes et ne nécessitent que des points de synchronisation. D'autres, à la manière d'une équipe chirurgicale, doivent être coordonnées en permanence.

Les membres d'une équipe apportent leur expérience, leur expertise, leur capacité de réflexion, leur connaissance de certaines solutions ou techniques. La capacité d'accès et d'usage efficiente de cette expertise distribuée est une caractéristique des équipes efficaces.

Des expériences sur ce thème ont été menées en 1995 par la psychologiste Diane Wei Liang, alors à l'Université du Minnesota, le psychologiste Richard L. Moreland de l'Université de Pittsburgh et Linda Argote, professeur en comportement organisationnel à l'Université de Carnegie Mellon. Elles ont démontré que des individus entraînés par groupes de trois retenaient mieux les taches à accomplir que des individus entraînés seuls. Les études ont également montré que les équipes stables étaient plus performantes que des équipes au sein desquelles était introduit du turnover en permutant des membres d'une équipe à une autre.

L'expert en comportement organisationnel Kyle Lewis à l'école de Management McCombs de l'Université du Texas à Austin a par la suite montré que la capacité d'une équipe à accéder aux connaissances distribuées était plus forte avec des face à face qu'avec des outils de collaboration à distance.

Le principal facteur de performance d'une équipe semble être liée à la compréhension de chaque membre des objectifs communs du groupe.
L'équipe performante est composée d'individus conscients des objectifs, des performances des autres membres, coordonnant leurs actions, aidant les autres, prenant des décisions, résolvant des conflits, et s'adaptant aux circonstances et aux nouvelles idées émergent du groupe.

Le rôle du leader d'équipe est clef, en premier lieu pour fixer et faire partager les objectifs à la constitution de l'équipe. Pendant l'action, le leader surveille la performance de l'équipe, diagnostique les écarts et aide l'équipe à en prendre conscience pour corriger le tir collectivement.

Les recherches semblent ainsi montrer qu'une équipe peut acquérir des capacités de fonctionnement performant, indépendamment du type de taches à mener !

Enseigner et entraîner des groupes d'élèves à développer ces capacités devrait se faire tôt, en même temps que l'enseignement des autres disciplines comme les mathématiques ou la géographie...

Sources et lectures d'approfondissement :

A Multiple-Goal, Multilevel Model of Feedback Effects on the Regulation of Individual and Team Performance. Richard P. DeShon, Steve W. J. Koz-lowski, Aaron M. Schmidt, Karen A. Milner and Darin Wiechmann in Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No. 6, pages 1035-1056; December 2004.

An Evaluation of Generic Teamwork Skills Training with Action Teams: Effects on Cognitive and Skill-based Outcomes. Aleksander P. J. Ellis, Bradford S. Bell, Robert E. Ployhart, John R. Hollenbeck and Daniel R. Ilgen in Personnel Psychology, Vol. 58, No. 3, pages 641-672; Autumn 2005.

Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Steve W. J. Koz-lowski and Daniel R. Ilgen in Psychological Science in the Public Interest, Vol. 7, No. 3, pages 77-124; December 2006.